年終總結(jié)與規(guī)劃對很多人力資源經(jīng)理來說并非易事：寫得太簡單，顯示不出一年的辛苦和業(yè)績；寫成長篇大論，老板也未必有時間細看，枉費了心血與時間。到底該怎樣寫才能引起領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)注和重視，并能更好地指導(dǎo)來年的工作呢？
李忠是廣州某I T公司人力資源經(jīng)理。該公司成立才兩年，由于業(yè)務(wù)發(fā)展迅速，員工數(shù)量從2009年的60多人擴展到現(xiàn)在的150多人。最近公司領(lǐng)導(dǎo)要他寫一份2010年工作總結(jié)與2011年公司人力資源供給需求規(guī)劃。李忠一下子緊張起來，去年就是因為年終總結(jié)寫得太簡單，結(jié)果被領(lǐng)導(dǎo)認為一年啥都沒做，年終獎比別的部門經(jīng)理少了一大截，還險些讓老板動了讓他走人的心。其實李忠去年寫總結(jié)的時候，雖然知道自己部門一年下來很辛苦，也取得了一些成績，但總不好意思寫進總結(jié)里去，所以就寫得比較簡單。鑒于去年的前車之鑒，他決心一定要把今年的年終總結(jié)好好寫一寫，但由于自己大學(xué)畢業(yè)參加工作也沒幾年，對如何制定人力資源需求規(guī)劃以前并沒接觸過，不知如何下手才好，擔(dān)心自己花了心血寫出來的東西空泛而不切實際，老板會不滿意。他陷入了深深的憂慮之中。
其實，李忠遇到的問題是具有普遍性的，每到歲末年初，如果問各個企業(yè)的人力資源經(jīng)理最苦惱的是什么，十個有八個會訴苦說不知道如何寫好年終總結(jié)和規(guī)劃。寫得太簡單，老板那里交代不了，也突出不了自己一年下來的辛苦和成績；但有時候花了很多心血熬了幾個通宵寫出來了，老板要不就是一頓狠批，要不就是根本不重視，枉費一番工夫，還把手頭的其他工作也耽誤了。
年終總結(jié)與規(guī)劃到底如何寫才能引起領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)注和重視，并能更好地指導(dǎo)來年的工作呢？
"三心一意"寫好年終總結(jié)
自信心：當(dāng)仁不讓展現(xiàn)業(yè)績
受中國傳統(tǒng)文化影響，許多人把低調(diào)和謙虛奉為圭臬。的確，這是一種難能可貴的思想品質(zhì)。自古我們就有"滿招損，謙受益"之說，因此，"低調(diào)為人"是不少人力資源經(jīng)理常見的一種職業(yè)心態(tài)。但是很多人往往陷入到教條主義當(dāng)中，用低調(diào)來對待工作中的一切事務(wù)，即使在寫年終總結(jié)的時候，也時刻謹(jǐn)遵教條。
所以，我們可以看到，不少人力資源經(jīng)理的年度總結(jié)中充斥著諸如"在某某董事長的英明領(lǐng)導(dǎo)下"、"在公司各位領(lǐng)導(dǎo)的栽培下"之類的言詞，讓一篇總結(jié)工作得失的文字變成了歌功頌德和感恩的套話，讀來味同嚼蠟。還有的人力資源經(jīng)理對人力資源工作的重要性自身都沒有認識，在年度總結(jié)中自我弱化人力資源部的作用和地位，為了表現(xiàn)自己謙虛甚至謙卑的作風(fēng)，在總結(jié)中不厭其煩地羅列工作中微不足道的失誤，但卻避而不談存在的真正問題。其實這種有選擇地"表現(xiàn)謙虛"的做法，非但不會為自己的職業(yè)發(fā)展加分，反而會讓明智的領(lǐng)導(dǎo)懷疑你的能力和為人。
我們常說在職場上除了低調(diào)為人外，更重要的是高調(diào)做事，如果只是一味地奉行低調(diào)的教條主義，而忘了工作的目標(biāo)，往往會適得其反。所謂高調(diào)做事，就是在工作中要滿懷自信，認真負責(zé)地完成自己的本職工作，并且如實地向領(lǐng)導(dǎo)和同事展現(xiàn)自己工作中取得的成績。
隨著管理層級和幅度的增加，高層領(lǐng)導(dǎo)并不能充分了解每個部門和下屬的工作情況。因此，很多時候下屬需要主動抓住每個機會和上級領(lǐng)導(dǎo)進行溝通，而年度總結(jié)就提供了一次與高層領(lǐng)導(dǎo)進行溝通，展現(xiàn)自己和部門過去一年取得成績的良好機會。當(dāng)然，展現(xiàn)成績并不是要自吹自擂、夸大其詞，而是要實事求是、恰如其分地把一年中取得的具有突出重要性的成績向上級領(lǐng)導(dǎo)匯報。
在上文的案例中，正是因為李忠缺乏自信心，沒有寫好去年的年終總結(jié)，導(dǎo)致自己陷于被動。如果他今年能夠充滿自信地寫出一份如實反映自己工作業(yè)績的年度總結(jié)，應(yīng)該會贏得公司高層領(lǐng)導(dǎo)更多的理解和支持。
責(zé)任心：實事求是反映問題
在寫年度總結(jié)時，很多人力資源經(jīng)理總是躊躇不定要不要寫工作中的失誤和存在的問題。寫了，怕被領(lǐng)導(dǎo)認為自己無能，工作做得這么差；不寫，好像又過不了關(guān)。于是往往就輕描淡寫地寫上幾筆，不痛不癢，皆大歡喜。
其實，這種作風(fēng)是對工作不負責(zé)任的表現(xiàn)。在年度總結(jié)中，除了要如實展現(xiàn)自己過去一年中的成績，也要以強烈的責(zé)任心和內(nèi)省意識，如實、全面地反映工作中存在的關(guān)鍵問題。如前所述，年度總結(jié)是和上級領(lǐng)導(dǎo)溝通的良機，其中溝通就包括取得上級領(lǐng)導(dǎo)對自己工作的肯定和對存在問題的理解與建議。如果避而不談問題，既是對工作的不負責(zé)任，也會為今后的工作埋下隱患。因為很多關(guān)鍵問題都是在取得上級領(lǐng)導(dǎo)的支持和理解，并提供相關(guān)資源支持的前提下得以解決的；如果上級領(lǐng)導(dǎo)連問題是什么都不知道，又何談解決。
當(dāng)然，在年終總結(jié)中談問題并非自我批判，具體要注意這樣幾點：首先，提出的問題應(yīng)該是比較重要的關(guān)鍵問題，不要雞毛蒜皮的事情都放進來，否則非但不能引起上級領(lǐng)導(dǎo)的重視，反而會被認為能力不足。其次，在問題提出的同時，應(yīng)該提出針對性的解決方案，否則問題就會變成自己真正的"問題"或"毛病"。有問題不可怕，可怕的是束手無策。在解決方案中可以向上級領(lǐng)導(dǎo)明確提出需要的支持和資源。
相信只要我們在年度總結(jié)中是憑著責(zé)任心如實地反映工作中存在的關(guān)鍵問題，并提出明確的解決對策，明智的領(lǐng)導(dǎo)會因此更清楚地了解和掌握到自己下屬的能力和工作態(tài)度。
細致心：日積月累全面細致
臨近年底通常是人力資源部最忙的時候，年終考核、年終獎金、應(yīng)屆生招聘，諸多工作忙得不可開交，可年終總結(jié)這時還要來"湊熱鬧"，既要忙業(yè)務(wù)又要寫總結(jié)，怎能會不出現(xiàn)臨陣磨槍、草草了事的情況？俗話說，巧婦難為無米之炊。
年終總結(jié)要寫好，沒有翔實的材料和精心的準(zhǔn)備是無法做到的，而這一點就要看我們平時的工作是否細致到位了。因此，一份好的年終總結(jié)不是臨陣磨槍、拍拍腦袋就能成就的，它需要日常的積累和階段性的總結(jié)。只有把平時的總結(jié)做好了，才能"多快好省"地寫出一份到位的年終總結(jié)。
我們來看看表1和表2，同樣是描述一年的工作成績，表1的數(shù)據(jù)翔實、清晰，非常具有說服力，而表2則簡單粗略，無法達到有效展現(xiàn)人力資源部工作業(yè)績的目的。用數(shù)據(jù)對工作進行匯總，既簡單明了，又能清楚地說明總結(jié)者的工作能力。但要想臨時搜集、匯總、使用數(shù)據(jù)是很難的，這需要平時就對工作進行認真記錄，因為這些數(shù)據(jù)來自于每季度、每月、每周，甚至每天的工作記錄和匯總。
做總結(jié)和做實務(wù)其實是一個互相促進的過程。對于案例中的李忠來說，作為人力資源經(jīng)理，如果注意不斷總結(jié)和積累，在日常工作中就能不斷地改善部門工作狀況，那么年終總結(jié)中也就能有更豐富的內(nèi)容。
總之，總結(jié)中所寫的是在動態(tài)的發(fā)展過程中形成的成績與問題，存在的問題也需要在這個動態(tài)的過程中不斷地化解和解決。而總結(jié)的意義也在于通過不斷地總結(jié)與反思，使個人、部門和企業(yè)規(guī)避錯誤，取得更好的成績。
形意相通：內(nèi)容明確，形式生動
年終總結(jié)的寫作在形式上常常能體現(xiàn)出寫作者的思維邏輯習(xí)慣。比如，有些理工科出身的人力資源經(jīng)理，往往習(xí)慣于用數(shù)字說話，工作總結(jié)通常都是數(shù)字和圖表，表達意思清晰明確，可以客觀、量化地反映工作情況，但在文字上似乎總?cè)鄙僖恍└星楸磉_。而一些學(xué)文科出身的人力資源經(jīng)理，平日里往往激情四射，比較喜歡展示自己。所以，他們的年終總結(jié)，也會像他們本人一樣，揚揚灑灑、激情飛揚；然而，似乎又缺少了客觀的總結(jié)和系統(tǒng)性的思考。
因此，年終總結(jié)既不能只有客觀數(shù)據(jù)、理性分析的"一目了然"，也不能像紀(jì)實文學(xué)般的長篇報道，而應(yīng)該是一個有系統(tǒng)性的報告，是一個能把形式和意圖結(jié)合得很好的總結(jié)。如果做到文、數(shù)、表、圖綜合運用，甚至是多媒體的演示，將要表達的核心思想準(zhǔn)確、清晰、生動地呈現(xiàn)出來，會更能得到領(lǐng)導(dǎo)認可。當(dāng)然，考慮到不同領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格偏好，也可以在形式與內(nèi)容方面有不同側(cè)重。
當(dāng)然，所有的形式都要為內(nèi)容服務(wù)，要想全面系統(tǒng)地做好年終總結(jié)，一般說來，可按照下面幾個方面來組織內(nèi)容。
第一，工作業(yè)績，包括人力資源各個職能所取得的成績。
第二，部門和團隊建設(shè)，包括人力資源部的制度建設(shè)，部門工作能力的提高、工作士氣的提高、團隊協(xié)作的改善等。
第三，跨部門合作，要把人力資源部和公司其他部門之間的配合合作情況反映出來。
第四，希望解決的問題。提出問題并提供相應(yīng)的解決對策，對于實在是沒辦法解決的問題，必須明確提出解決問題需要的資源和支持。
第五，下一年度的工作計劃要點。
"三三兩兩"制定人力資源規(guī)劃
相對于年終總結(jié)來說，做好下一年度的人力資源規(guī)劃更為重要、更具挑戰(zhàn)性，而且是上級領(lǐng)導(dǎo)更為關(guān)注的內(nèi)容。因為總結(jié)是無法改變的過去時，而規(guī)劃則是充滿期待的將來時，企業(yè)要發(fā)展就必須更關(guān)注將來。
從范圍上看人力資源規(guī)劃分為廣義和狹義兩部分。廣義的人力資源規(guī)劃則囊括和涉及到人力資源管理的各個職能模塊；而狹義的年度人力資源規(guī)劃主要是要解決企業(yè)在變化環(huán)境中的人力資源供給與需求的匹配狀況，制定政策措施以保證企業(yè)中長期發(fā)展的用人需求。簡而言之，狹義的人力資源規(guī)劃指進行人力資源供求預(yù)測，以滿足企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展并做到平衡。
在案例中，由于李忠所在的公司處于戰(zhàn)略上升期，業(yè)務(wù)發(fā)展迅速，領(lǐng)導(dǎo)對人力資源戰(zhàn)略的重點便放在了企業(yè)人員需求和供給上，即狹義的人力資源規(guī)劃。李忠若要做好人力資源供給和需求預(yù)測規(guī)劃，需要關(guān)注以下"三三兩兩"這四個方面。
三個因素
在確定企業(yè)人力資源需求的時候，要看三個關(guān)鍵因素。
首先是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和企業(yè)所處的發(fā)展階段。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)決定企業(yè)長期所需要的人員數(shù)量和結(jié)構(gòu)，企業(yè)所處的發(fā)展階段決定企業(yè)中短期人力資源需求數(shù)量和結(jié)構(gòu)。一般來說，創(chuàng)業(yè)期的人力資源需求從數(shù)量和質(zhì)量上都比穩(wěn)定發(fā)展期要更高。
其次是企業(yè)經(jīng)營計劃和預(yù)算目標(biāo)。企業(yè)經(jīng)營必須考慮成本預(yù)算，企業(yè)根據(jù)自己的經(jīng)營計劃和預(yù)算目標(biāo)決定自身的人力資源規(guī)模和人工成本的投入。這就會直接影響企業(yè)在進行人力資源需求規(guī)劃時對人員數(shù)量的考慮。
再次是企業(yè)崗位編制和現(xiàn)有崗位空缺狀況。這個因素是個動態(tài)的過程，既要考慮公司所采取的人員流動政策（如主動淘汰、內(nèi)部輪崗等），也需要考慮行業(yè)平均離職率或整體經(jīng)濟形勢。
三個來源
在考慮企業(yè)自身的人力資源需求因素后，也要對人力資源的供給來源進行認真考慮。
首先是全面掌握企業(yè)人力資源數(shù)量、質(zhì)量的結(jié)構(gòu)分布，看企業(yè)內(nèi)部人力資源可調(diào)劑的狀況。對企業(yè)來說，發(fā)掘和使用內(nèi)部人員的好處是不言而喻的，因為他們對企業(yè)文化了解和認同，熟悉企業(yè)內(nèi)部運營規(guī)律和狀況，能夠發(fā)揮更有效的作用。
其次是外部勞動力市場的人力資源供給狀況和流動趨勢，特別是要關(guān)心行業(yè)內(nèi)的人力資源狀況和人員流動情況。
再次是企業(yè)人才培養(yǎng)狀況。除了內(nèi)部調(diào)劑和市場供給以外，企業(yè)人力資源供給的一個重要來源就是企業(yè)自身的人才培養(yǎng)。對于行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)和處于穩(wěn)定發(fā)展期的企業(yè)，建立企業(yè)人才培養(yǎng)機制，才能更好地為企業(yè)提供穩(wěn)定可靠的人力資源供給。比如知名企業(yè)吉利集團
就是依靠企業(yè)建立的吉利大學(xué)等職業(yè)教育機構(gòu)為企業(yè)的發(fā)展培養(yǎng)了大量人才。
兩種手段
在進行人力資源需求數(shù)量預(yù)測的時候，一般有定性分析和定量分析兩種手段。在這兩種手段下一般還有以下幾種常用的方法技術(shù)：
一是中高層管理人員判斷法。即企業(yè)各級管理人員根據(jù)自己的經(jīng)驗和直覺，自下而上確定未來所需人員情況。
二是企業(yè)歷史經(jīng)驗法。這種方法也叫做比率分析，即根據(jù)以往的經(jīng)驗對人力資源需求進行預(yù)測。
三是德爾菲法（又稱專家預(yù)測法）。是一種組織企業(yè)內(nèi)外部專家就企業(yè)將來對人力資源的需求狀況（包括數(shù)量和質(zhì)量結(jié)構(gòu)）達成一致意見的結(jié)構(gòu)化方法。
四是趨勢數(shù)據(jù)預(yù)測法。這是一種定量分析的方法，其基本思路是通過確定企業(yè)中與人力資源數(shù)量最相關(guān)的主要因素，然后通過數(shù)學(xué)工具分析出該因素和員工數(shù)量之間的定量關(guān)系，并據(jù)此計算出將來的人力資源需求數(shù)量。
兩種渠道
從人才來源的渠道上看，人力資源供給預(yù)測可以分為企業(yè)內(nèi)部人力資源供給渠道預(yù)測和外部市場人力資源供給渠道預(yù)測。
根據(jù)企業(yè)內(nèi)部人力資源狀況預(yù)測可供的人力資源有以下幾種方法：
第一，人員核查法。即對現(xiàn)有企業(yè)內(nèi)人力資源質(zhì)量、數(shù)量、結(jié)構(gòu)和在各職位上的分布狀況進行核查，以確切掌握人力資源擁有量。
第二，管理人員接替模型。即對管理人員的狀況進行調(diào)查、評價后，列出未來可能的管理人員人選，又稱管理者繼任計劃。
第三，馬爾柯夫分析法。這種方法的基本思想是：找出過去員工數(shù)量變動的規(guī)律，以此來推測未來的員工數(shù)量變動趨勢。
而根據(jù)外部市場人力資源供給渠道預(yù)測，主要包括了解區(qū)域勞動力市場、行業(yè)勞動力市場的人員供給狀況，以及人才結(jié)構(gòu)分布和儲備情況。
沒有深刻的總結(jié)和思考就很難進步，盡管歲末年初的日常工作非常繁重，但正如那句老話，"磨刀不誤砍柴工"，我們還是要擠出時間，靜下心來，好好地回顧過去的成功與失敗，總結(jié)經(jīng)驗與不足，并在此基礎(chǔ)上展望與規(guī)劃更好的未來。 |